督导,我真的很“讨厌”你」非单一事件

 社会工作文章摘要:督导,我真的很“讨厌”你」非单一事件 在我的督导生涯中,也遇过好些社工,打从一开始就以为督导每次来都是要给答案,而忽略了他们自己往往对督导有存有刻版印象,若督导未能提供他们心目中的要求,这个督导就没有用。也有少数的人,还没开始督导就不想督导,原因是他们害怕被别人找到错误,从开始

导读:陈康军:督导,我真的很“讨厌”你

 

陈督导遇到的问题并不是单一的,也并非只有"本土督导"才遇到,"香港督导"也会遇到,只是如何表达而矣。例如曾有社区中心主任,打从第一天就说香港的经验不适用,覚得没有需要接受督导;社工用各种的理由来逃避督导,包括有活动、有文书要赶、被领导召去、身体不适……一次半次倒没什么,但经常如次,就要看看是何问题。虽然之同服务先行,但针对一些没有必要要与督导时间相冲的工作,以及没有及时通知的临时取消或调动,均要向被督导者了解原因和定立界线。

 

外购督导服务与机构内主管/督导的矛盾

 

理论上督导工作包括行政监督、专业培育和情感支持。外购服务的督导因为没有实质的权力,加上见面时间有限,较习中以专业培育为焦点,包括个案、小组及活动的指导、理论与实践的整合、疏理服务方向、找出被督导者的潜能而加以发挥,这要求督导在理论和实践上均要有一定的经验,并非上个课程就可以做到,还需要边做边学习。

 

机构内主管/督导较着重实务和工作产出,还要达到一定的指标,加上天天一超与被督导者同行共作,彼此很自然发展起默契和情感,容易倾侧到被督导者一方。当被督导者以各种理由排拒外购督导时,容易站在被督导者一方,使外购督导更单打独斗。

 

作为外购服务的督导,要清楚自己只能给意见,具体如何做,还是要由机构的管理者和服务执行者来处理。这个过程是需要不断的沟通,督导需要谦虚请教当事人他们一般的做法,和处理的理据。若然督导自己与对方的差异太大,一时不能拉近彼此的距离,就尽量找寻大家一致的目标,从目标开始,寻找彼此能接受的做法。真的无法共识,督导只能以分享经验、一般的处理方法和原则,作为督导的记录。若对方不接受,以其自己的手法处理,成败都由他们自己承担责任。

 

隐形的督导或意见提供者

 

陈督文中提到,同工在咨询陈督后,又咨询了其他的督导。

 

现在「事后孔明」,面对这种同工,只能每次请他先说自己的想法和理据,尝试了解对方的思路和处事原则,欣赏他的动机,只是手法大家或有不同,可以分享彼此的做法,也没有谁压到谁。

 

陈督之言亦提醒同行之间,需要留意当同事查询处理方法时,最好先了解询问者是否已问过他自己的督导,督导如何指导,如果可行,应先让同工按他督导的指示进行;或者了解同工的疑问之处,鼓励同工与所属督导沟通。

 

有些同事对上级有意见,不认同上级指示,会找其他人去印证自己的想法正确,这是一种自我防卫机制,上级也是无法可知,只能从旁了解。话已说在前面,有时知道了,问题不大的,亦可放手让同工自行处理;不会构成大错,亦可让同事错一下,从错误中学习。大问题就要两手准备,其中一种做法,就是督导后与同工的直接上级报告一下督导情况,或在督导记录中记下作依据。

 

督导和管理是个脏工作

 

前线同工在升级到管理者或督导时,需要时间适应管理者的角色。管理者虽然大多数时间可以很友善,但难免有时需要处理一些纪律或规范的问题,这就会让某些人不悦,因为你会损害他的利益。督导只能尽量做到问心无愧,下班就要把工作放下,好好享受和你重视的家人朋友的相处时间。

 

“无问题、无需求式督导”的回应

 

这个情况相信不少督导都遇过。这也显示同事对督导有所误会。

 

「督导」是前线同事的工作一部份,无论有事无事,同事需要定期与督导见面,让督导了解同事现时的工作进度(行政监察),从工作报告中,了解同事的专业能力,按每年定下的目标,帮助同事在专业上提升(专业能力培养)。若同事无特别的事情要咨询督导,督导也可以从工作中了解同事的专业能力,从而布置相关的学习任务。

 

若问题持续,亦需要与服务购买方的管理层了解,是否可以改善或需要更换督导。

 

在我的督导生涯中,也遇过好些社工,打从一开始就以为督导每次来都是要给答案,而忽略了他们自己往往对督导有存有刻版印象,若督导未能提供他们心目中的要求,这个督导就没有用。也有少数的人,还没开始督导就不想督导,原因是他们害怕被别人找到错误,从开始就拒絶了督导。

 

督导关系是双方面的,不是督导想建立就可以,亦需要对方以开放和愿意。

与陈督导和各督导互勉。

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